Jogos Para Formadores - Roderick Stuart
Desenvolvimento de Equipas
Edição/reimpressão:
2000
Páginas:
208
Editor:
Monitor
ISBN:
9789729413445
Coleção:
Idioma:
Português
10%
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Em stock - Envio imediato
 

Sinopse

Os 59 jogos aqui apresentados são baseados na experiência pessoal do autor com diferentes tipos de organização e de formandos, abrangendo a totalidade das competências associadas ao desenvolvimento de equipas incluindo a assertividade, a comunicação, a criatividade, o processo de tomadas de decisão, a persuasão, o saber ouvir, o planeamento, a resolução de problemas e a gestão do tempo. Cada actividade é apresentada num formato padrão, com a indicação dos objectivos, duração e número de participantes, acompanhada de uma explicação detalhada passo-a-passo destina ao formador ou líder de equipa.

Jogos Para Formadores de Roderick Stuart
Excerto

Introdução:

Papel das equipas no trabalho
Frequentemente o contexto de trabalho requer dos trabalhadores interacção mútua. Partilhamos recursos, objectivos, instalações, períodos de serviço, formas de linguagem, estilos de vestuário, etc ….. Fazemos parte de um grupo que tem valores e objectivos comuns e por isso estamos em vias de constituirmos uma equipa.
Quando, como formadores, nos pedem para conceber eventos de formação e desenvolvimento, a primeira e mais importante parte do processo é identificar concretamente onde é que a equipa tem um papel a desenhar e onde é que o contributo individual será mais valioso. Há certamente muitas actividades que indivíduos isolados poderão realizar e, nesses casos, constituirá evidente perda de tempo e de recursos prepará-los através da formação de equipas.
Além disso muitos trabalhadores, inicialmente, não se encaram como membros de equipas. Por consequência será necessário, no início de acções de formação, reservar tempo para clarificar, com os participantes, as características dos grupos e equipas de trabalho. Igualmente dever-se-ão abordar os temas relativos à gestão das fronteiras das equipas, as áreas cinzentas de responsabilidade que se situam para além do âmbito de uma equipa específica mas que contribuem directamente para o sucesso de todas as equipas.
Fases de Desenvolvimento de Equipas
Ao elaborar programas de desenvolvimento de equipas será conveniente ter em consideração os aspectos seguintes:
•Os indivíduos possuem as competências de equipa adequadas?
•Como desenvolver outras competências consideradas necessárias?
•Como avaliar a eficácia das soluções?
Neste livro enquadrei as questões em 4 fases: diagnóstico, desenvolvimento, prática e aplicação ao trabalho Por agora será suficiente dizer que a fase de diagnóstico compreende quer a análise das necessidades dos indivíduos quer em que medida as actividades de trabalho são independentes e, consequentemente, em que medida os empregados necessitam trabalhar como equipa. A fase de desenvolvimento ocupa-se com a evolução da equipa, a fase prática compreende o ensaio de competências da equipa, enquanto que na fase de aplicação as equipas aplicam as competências adquiridas, muito provavelmente em contexto de trabalho. A etapa final é muito importante dado que é ela que permite analisar, monitorizar e avaliar a eficácia da formação e articular o formador com o resto da organização.
Pessoas são pessoas
Durante os últimos vinte e cinco anos estive profundamente envolvido no trabalho de desenvolver competências nas mais diversas organizações. Impressionou-me a semelhança dos temas e dos contextos em que operam. Há naturalmente diferentes normas de comportamento, diferentes linguagens e até códigos de vestuário diferentes, mas quando alguém dentro de uma cultura específica procura adequar-se a um conjunto particular de influências, dá o devido desconto a tais diferenças. As metas e os objectivos que se pretende alcançar, nessas circunstâncias, são notoriamente semelhantes.

Desenvolvimento de jogos e actividades
Utilizei os termos "jogos" e "actividades" para descrever o conteúdo deste livro. Considero estes termos substancialmente sinónimos porque os jogos ou as atividades podem ser competitivos e colaborativos conforme os objectivos que se pretende alcançar. Há, no entanto, ocasiões em que a finalidade da experiência está directamente associada ao contexto de trabalho, caso em que não será muito rigoroso utilizar o termo "jogo".
Outra dimensão de que deverá ter consciência tem a ver com a origem das equipas. Podem constituír-se a partir de grupos ocupacionais ou de outras interacções sociais mais ou menos relacionadas com o trabalho. Pode acontecer, pois, que os participantes nos seus cursos se tenham encontrado antes e, se tiver sido esse o caso, conhecem-se uns aos outros, conhecem as forças, fraquezas, personalidades e métodos de trabalho. Neste livro utilizo a frase "os que trabalharem em conjunto" como descritor de tais circunstâncias e coloquei-a nas notas para alguns jogos em que pode ser vantajoso, mas não essencial, seleccionar equipas desta forma. Quando falo em "equipas de trabalho" refiro-me a equipas ocupacionais.
As actividades apresentadas neste livro têm sido utilizadas em diferentes contextos, incluindo o militar, serviços financeiros, educação universitária e secundária, enfermeiros, professoras, especialistas de tecnologias da informação, gestores de empresas químicas e farmaceuticas, etc…. Formadores profissionais utilizam-nas e sugeriram aperfeiçoamentos. Encaro os jogos e as actividades como uma série de instrumentos que permitirão gozar uma experiência comum e, depois, explorar, discutir e resolver as questões levantadas. No fim deste processo aplicarão ao trabalho o que tiverem aprendido. A experiência comum permite aos indivíduos criarem repertórios próprios de competências confiança. A si, como formador, estas actividades fornecem-lhe a oportunidade para exercitar ampla variedade de competências, concentrando a atenção quer nos seus objectivos particulares quer nas necessidades dos indivíduos dentro dos grupos.
As minhas sugestões de objectivos a alcançar através dos jogos resultam, naturalmente, da minha experiência, mas o leitor poderá descobrir outras utilizações igualmente relevantes e agradáveis.
Objectivos
Como verá, atribuí vários objectivos a cada actividade. A maior parte dos objectivos é óbvia, talvez com uma única excepção que se refere à distinção entre assertividade e influência. Na minha opinião há uma diferença essencial entre uma e outra. Influência requer direccionamento intencional, isto é, o indivíduo procura persuadir os outros a agir, enquanto que a pessoa assertiva pode não querer influenciar os outros e até decidir não intervir na actividade. Ambos os comportamentos podem, porém, ser igualmente relevantes e importantes dentro de uma equipa.
Relevância para os indivíduos
Ao realizar um jogo, os indivíduos deverão ser capazes de estabelecer uma ligação positiva entre os resultados do jogo e as actividades que podem melhorar a eficácia dos membros das equipas no contexto escolhido. Tal é importante por duas razões: em primeiro lugar, para que os participantes possam aplicar as competências aprendidas ao seu próprio contexto; em segundo lugar, em ordem a mostrar que a formação é directamente relevante e valiosa em termos de custos para a organização.
Por isso muitos jogos incluem uma fase final em que as equipas planeiam actividades futuras. Esses planos devem ser objecto de revisão e avaliação formais ou informais de modo a integrar a formação no desenvolvimento contínuo das pessoas. Na perspectiva de quem concebe a formação tal revisão representa o ponto de partida de um novo ciclo.
Os adultos como aprendentes
Quando nos envolvemos no desenvolvimento de adultos temos que reconhecer que qualquer pessoa da equipa ou do grupo traz para o evento de formação um capital de experiência. Ao longo da minha experiência nesta área cheguei à conclusão que a aprendizagem resulta de uma combinação de conteúdo, contexto e características únicas que os adultos investem nas situações de aprendizagem, nomeadamente:
•as razões que os levam a querer aprender;
•a história da aprendizagem anterior, incluindo experiências negativas e positivas;
•a auto-confiança, a auto-estima e a auto-imagem;
•o estilo e o ritmo de aprendizagem;
•o estado físico e emocional conjuntamente com deficiências de aprendizagem;
•a personalidade;
•a visão do mundo;
•e uma necessidade forte de tomar parte activa no processo de aprendizagem.

Como animar actividades de desenvolvimento de equipas
O papel do formador é essencial para o sucesso das actividades de desenvolvimento de equipas. Pode oscilar entre o modelo didáctico em que se ensinam competências e dados factuais e o modelo facilitador em que se desenvolvem competências pessoais e interpessoais. Neste ponto do espectro o formador observa revê e fornece retro-informação, como se tratasse de um espelho. Assim sendo os indivíduos têm liberdade de serem eles próprios, de actuarem de forma natural e confortável e de retirarem dessas experiências lições relevantes e valiosas.
Necessidades individuais versus necessidades de equipas
Os indivíduos irão retirar da experiência de aprendizagem o que lhes interessar e desejarão seguramente explorar os seus próprios planos de actividades. Como formador, porém, terá também o seu próprio plano de actividades e de resultados. Muitos objectivos do desenvolvimento de equipas alcançam-se quando as equipas interagem naturalmente. Mas, na minha opinião, criam-se tensões quando se pretende responder simultaneamente às necessidades dos indivíduos e dos grupos.
Ao lançar equipas nestas actividades há uma pergunta que sempre me acompanha: "Quando é que deixo os membros do grupo seguirem o seu caminho através do "buraco negro do esclarecimento" e quando intervenho e faço-os regressar aos objectivos e resultados que eu pretendo atingir?". Veja este exemplo. Estava a animar um jogo de formação em negociação. Duas das três equipas decidiram não negociar e em vez disso, fizeram secretamente um pacto. Essas duas equipas parece terem alcançado o que queriam enquanto que a terceira equipa ficou muito aborrecida por não ter tido a oportunidade de aprender algo mais sobre a negociação. Fui obrigado a fazê-los reflectir sobre a experiência de aprendizagem e obriguei-me também a mim próprio a fazer idêntica reflexão.
Não há uma única solução para este problema. Aprendi, entretanto, que tudo aquilo que parece importante nessas sessões de reflexão não se deve perder, ignorar ou menosprezar simplesmente para alcançar, real ou aparentemente, os objectivos do formador.

Formar equipas para participar em jogos
Ao longo dos anos fui-me apercebendo como é complexo transformar grupos em equipas. Neste livro diz-se que, para realizar as actividades nele apresentadas, a primeira condição é formar equipas. Esta afirmação que, assim enunciada, parece óbvia, na prática pode esconder muitas dificuldades. Frequentemente há razões escondidas que levam os indivíduos a quererem ou não quererem trabalhar uns com os outros e esse facto pode provocar tensão. Pode ser reacção a um primeiro encontro, pode ser a memória de experiências passadas ou pode ser porque há na sala outras pessoas com as quais se gostaria de partilhar experiências. Para resolver esta última situação resulta bem a escolha aleatória, por exemplo, a ordem alfabética dos nomes e proveniências.
Quando for necessário formar equipas de um único departamento o campo de selecção será obviamente restrito como quando se desenvolvem competências, tais como, o papel dos líderes. Em tais casos utilizei um outro método, a saber: pede-se a cada membro do grupo que forme uma fila com cada indivíduo tomando a posição relativa que reflicta as competências em apreço (liderança, comunicação, feedback, influenciar, escutar). Formada a fila fica-se com a indicação da confiança que cada membro tem relativamente às competências. Assim, poderá constituir equipas de várias maneiras, desde membros com iguais níveis de confiança, ou com níveis de confiança extremos e escolher para líder da equipa quem tiver mais auto-confiança.
Impacto emocional dos jogos
Participar em jogos competitivos faz subir o nível de adrenalina e os resultados, sobretudo quando expressos em vencedores e vencidos, influenciam o estado emocional. Partilhar com a equipa tal experiência pode ser vantajoso quer para a equipa quer para o indivíduo, como por exemplo, quando se descobre uma nova faceta da personalidade de alguém ou quando se toma consciência do impacto do "group think" (pensamento de grupo). Confrontados com a probabilidade de um resultado emocional alguns formadores preferem reduzir a dimensão competitiva atribuindo aos eventos um título mais doce, como por exemplo, sessões, actividades ou experiências de aprendizagem. O senhor é o melhor juiz de como planear essas situações. Em muitos casos preferirá uma abordagem menos dura mas há oportunidades de desenvolvimento que podem ser melhor aproveitadas através de uma abordagem explicitamente competitiva, como por exemplo, quando quiser exercitar competências de liderança, desenvolvimento da identidade da equipa, persuasão ou a relação cooperação / competição entre departamentos. A chave para fazer do envolvimento emocional um experiência construtiva é conseguir que a revisão se concentre nas mudanças positivas e verificar no comportamento de indivíduos e de equipas.

Desenvolver a identidade da equipa
Uma razão importante para utilizar jogos e actividades é, naturalmente, aumentar o espírito de equipa das equipas de trabalho. Por isso tudo o que puder fazer que ajude os membros do grupo a verem-se a si mesmos como únicos, dentro de um colectivo mais global, tornará mais fácil alcançar esse objectivo. A forma mais habitual de o fazer é pedir aos grupos que escolham um nome e um logotipo para utilizarem em todas as ocasiões. Outra ideia, divertida e útil, é utilizar diferentes chapéus. As equipas seleccionam os chapéus que melhor as descrevem e colocam nos chapéus uma frase síntese. Feita a revisão final, os participantes podem abandonar quer os chapéus quer os papeis que assumiram mentalmente e podem igualmente reemergir da experiência reflectindo sobre o que se passou e sobre o contributo pessoal de cada um.
Sentido da perspectiva
Por fim creio que quando estamos envolvidos no desenvolvimento de equipas necessitamos manter a consciência da nossa pouca importância no processo. Podemos identificar necessidades, desenhar programas, reunir recursos, planear sessões, gerir os aspectos administrativos e muito mais. Contudo, quem aprende são os indivíduos. Nós somos apenas o veículo que lhes permite aprender. Assim, boa viagem.



Introdução:

Papel das equipas no trabalho
Frequentemente o contexto de trabalho requer dos trabalhadores interacção mútua. Partilhamos recursos, objectivos, instalações, períodos de serviço, formas de linguagem, estilos de vestuário, etc ….. Fazemos parte de um grupo que tem valores e objectivos comuns e por isso estamos em vias de constituirmos uma equipa.
Quando, como formadores, nos pedem para conceber eventos de formação e desenvolvimento, a primeira e mais importante parte do processo é identificar concretamente onde é que a equipa tem um papel a desenhar e onde é que o contributo individual será mais valioso. Há certamente muitas actividades que indivíduos isolados poderão realizar e, nesses casos, constituirá evidente perda de tempo e de recursos prepará-los através da formação de equipas.
Além disso muitos trabalhadores, inicialmente, não se encaram como membros de equipas. Por consequência será necessário, no início de acções de formação, reservar tempo para clarificar, com os participantes, as características dos grupos e equipas de trabalho. Igualmente dever-se-ão abordar os temas relativos à gestão das fronteiras das equipas, as áreas cinzentas de responsabilidade que se situam para além do âmbito de uma equipa específica mas que contribuem directamente para o sucesso de todas as equipas.
Fases de Desenvolvimento de Equipas
Ao elaborar programas de desenvolvimento de equipas será conveniente ter em consideração os aspectos seguintes:
•Os indivíduos possuem as competências de equipa adequadas?
•Como desenvolver outras competências consideradas necessárias?
•Como avaliar a eficácia das soluções?
Neste livro enquadrei as questões em 4 fases: diagnóstico, desenvolvimento, prática e aplicação ao trabalho Por agora será suficiente dizer que a fase de diagnóstico compreende quer a análise das necessidades dos indivíduos quer em que medida as actividades de trabalho são independentes e, consequentemente, em que medida os empregados necessitam trabalhar como equipa. A fase de desenvolvimento ocupa-se com a evolução da equipa, a fase prática compreende o ensaio de competências da equipa, enquanto que na fase de aplicação as equipas aplicam as competências adquiridas, muito provavelmente em contexto de trabalho. A etapa final é muito importante dado que é ela que permite analisar, monitorizar e avaliar a eficácia da formação e articular o formador com o resto da organização.
Pessoas são pessoas
Durante os últimos vinte e cinco anos estive profundamente envolvido no trabalho de desenvolver competências nas mais diversas organizações. Impressionou-me a semelhança dos temas e dos contextos em que operam. Há naturalmente diferentes normas de comportamento, diferentes linguagens e até códigos de vestuário diferentes, mas quando alguém dentro de uma cultura específica procura adequar-se a um conjunto particular de influências, dá o devido desconto a tais diferenças. As metas e os objectivos que se pretende alcançar, nessas circunstâncias, são notoriamente semelhantes.

Desenvolvimento de jogos e actividades
Utilizei os termos "jogos" e "actividades" para descrever o conteúdo deste livro. Considero estes termos substancialmente sinónimos porque os jogos ou as atividades podem ser competitivos e colaborativos conforme os objectivos que se pretende alcançar. Há, no entanto, ocasiões em que a finalidade da experiência está directamente associada ao contexto de trabalho, caso em que não será muito rigoroso utilizar o termo "jogo".
Outra dimensão de que deverá ter consciência tem a ver com a origem das equipas. Podem constituír-se a partir de grupos ocupacionais ou de outras interacções sociais mais ou menos relacionadas com o trabalho. Pode acontecer, pois, que os participantes nos seus cursos se tenham encontrado antes e, se tiver sido esse o caso, conhecem-se uns aos outros, conhecem as forças, fraquezas, personalidades e métodos de trabalho. Neste livro utilizo a frase "os que trabalharem em conjunto" como descritor de tais circunstâncias e coloquei-a nas notas para alguns jogos em que pode ser vantajoso, mas não essencial, seleccionar equipas desta forma. Quando falo em "equipas de trabalho" refiro-me a equipas ocupacionais.
As actividades apresentadas neste livro têm sido utilizadas em diferentes contextos, incluindo o militar, serviços financeiros, educação universitária e secundária, enfermeiros, professoras, especialistas de tecnologias da informação, gestores de empresas químicas e farmaceuticas, etc…. Formadores profissionais utilizam-nas e sugeriram aperfeiçoamentos. Encaro os jogos e as actividades como uma série de instrumentos que permitirão gozar uma experiência comum e, depois, explorar, discutir e resolver as questões levantadas. No fim deste processo aplicarão ao trabalho o que tiverem aprendido. A experiência comum permite aos indivíduos criarem repertórios próprios de competências confiança. A si, como formador, estas actividades fornecem-lhe a oportunidade para exercitar ampla variedade de competências, concentrando a atenção quer nos seus objectivos particulares quer nas necessidades dos indivíduos dentro dos grupos.
As minhas sugestões de objectivos a alcançar através dos jogos resultam, naturalmente, da minha experiência, mas o leitor poderá descobrir outras utilizações igualmente relevantes e agradáveis.
Objectivos
Como verá, atribuí vários objectivos a cada actividade. A maior parte dos objectivos é óbvia, talvez com uma única excepção que se refere à distinção entre assertividade e influência. Na minha opinião há uma diferença essencial entre uma e outra. Influência requer direccionamento intencional, isto é, o indivíduo procura persuadir os outros a agir, enquanto que a pessoa assertiva pode não querer influenciar os outros e até decidir não intervir na actividade. Ambos os comportamentos podem, porém, ser igualmente relevantes e importantes dentro de uma equipa.
Relevância para os indivíduos
Ao realizar um jogo, os indivíduos deverão ser capazes de estabelecer uma ligação positiva entre os resultados do jogo e as actividades que podem melhorar a eficácia dos membros das equipas no contexto escolhido. Tal é importante por duas razões: em primeiro lugar, para que os participantes possam aplicar as competências aprendidas ao seu próprio contexto; em segundo lugar, em ordem a mostrar que a formação é directamente relevante e valiosa em termos de custos para a organização.
Por isso muitos jogos incluem uma fase final em que as equipas planeiam actividades futuras. Esses planos devem ser objecto de revisão e avaliação formais ou informais de modo a integrar a formação no desenvolvimento contínuo das pessoas. Na perspectiva de quem concebe a formação tal revisão representa o ponto de partida de um novo ciclo.
Os adultos como aprendentes
Quando nos envolvemos no desenvolvimento de adultos temos que reconhecer que qualquer pessoa da equipa ou do grupo traz para o evento de formação um capital de experiência. Ao longo da minha experiência nesta área cheguei à conclusão que a aprendizagem resulta de uma combinação de conteúdo, contexto e características únicas que os adultos investem nas situações de aprendizagem, nomeadamente:
•as razões que os levam a querer aprender;
•a história da aprendizagem anterior, incluindo experiências negativas e positivas;
•a auto-confiança, a auto-estima e a auto-imagem;
•o estilo e o ritmo de aprendizagem;
•o estado físico e emocional conjuntamente com deficiências de aprendizagem;
•a personalidade;
•a visão do mundo;
•e uma necessidade forte de tomar parte activa no processo de aprendizagem.

Como animar actividades de desenvolvimento de equipas
O papel do formador é essencial para o sucesso das actividades de desenvolvimento de equipas. Pode oscilar entre o modelo didáctico em que se ensinam competências e dados factuais e o modelo facilitador em que se desenvolvem competências pessoais e interpessoais. Neste ponto do espectro o formador observa revê e fornece retro-informação, como se tratasse de um espelho. Assim sendo os indivíduos têm liberdade de serem eles próprios, de actuarem de forma natural e confortável e de retirarem dessas experiências lições relevantes e valiosas.
Necessidades individuais versus necessidades de equipas
Os indivíduos irão retirar da experiência de aprendizagem o que lhes interessar e desejarão seguramente explorar os seus próprios planos de actividades. Como formador, porém, terá também o seu próprio plano de actividades e de resultados. Muitos objectivos do desenvolvimento de equipas alcançam-se quando as equipas interagem naturalmente. Mas, na minha opinião, criam-se tensões quando se pretende responder simultaneamente às necessidades dos indivíduos e dos grupos.
Ao lançar equipas nestas actividades há uma pergunta que sempre me acompanha: "Quando é que deixo os membros do grupo seguirem o seu caminho através do "buraco negro do esclarecimento" e quando intervenho e faço-os regressar aos objectivos e resultados que eu pretendo atingir?". Veja este exemplo. Estava a animar um jogo de formação em negociação. Duas das três equipas decidiram não negociar e em vez disso, fizeram secretamente um pacto. Essas duas equipas parece terem alcançado o que queriam enquanto que a terceira equipa ficou muito aborrecida por não ter tido a oportunidade de aprender algo mais sobre a negociação. Fui obrigado a fazê-los reflectir sobre a experiência de aprendizagem e obriguei-me também a mim próprio a fazer idêntica reflexão.
Não há uma única solução para este problema. Aprendi, entretanto, que tudo aquilo que parece importante nessas sessões de reflexão não se deve perder, ignorar ou menosprezar simplesmente para alcançar, real ou aparentemente, os objectivos do formador.

Formar equipas para participar em jogos
Ao longo dos anos fui-me apercebendo como é complexo transformar grupos em equipas. Neste livro diz-se que, para realizar as actividades nele apresentadas, a primeira condição é formar equipas. Esta afirmação que, assim enunciada, parece óbvia, na prática pode esconder muitas dificuldades. Frequentemente há razões escondidas que levam os indivíduos a quererem ou não quererem trabalhar uns com os outros e esse facto pode provocar tensão. Pode ser reacção a um primeiro encontro, pode ser a memória de experiências passadas ou pode ser porque há na sala outras pessoas com as quais se gostaria de partilhar experiências. Para resolver esta última situação resulta bem a escolha aleatória, por exemplo, a ordem alfabética dos nomes e proveniências.
Quando for necessário formar equipas de um único departamento o campo de selecção será obviamente restrito como quando se desenvolvem competências, tais como, o papel dos líderes. Em tais casos utilizei um outro método, a saber: pede-se a cada membro do grupo que forme uma fila com cada indivíduo tomando a posição relativa que reflicta as competências em apreço (liderança, comunicação, feedback, influenciar, escutar). Formada a fila fica-se com a indicação da confiança que cada membro tem relativamente às competências. Assim, poderá constituir equipas de várias maneiras, desde membros com iguais níveis de confiança, ou com níveis de confiança extremos e escolher para líder da equipa quem tiver mais auto-confiança.
Impacto emocional dos jogos
Participar em jogos competitivos faz subir o nível de adrenalina e os resultados, sobretudo quando expressos em vencedores e vencidos, influenciam o estado emocional. Partilhar com a equipa tal experiência pode ser vantajoso quer para a equipa quer para o indivíduo, como por exemplo, quando se descobre uma nova faceta da personalidade de alguém ou quando se toma consciência do impacto do "group think" (pensamento de grupo). Confrontados com a probabilidade de um resultado emocional alguns formadores preferem reduzir a dimensão competitiva atribuindo aos eventos um título mais doce, como por exemplo, sessões, actividades ou experiências de aprendizagem. O senhor é o melhor juiz de como planear essas situações. Em muitos casos preferirá uma abordagem menos dura mas há oportunidades de desenvolvimento que podem ser melhor aproveitadas através de uma abordagem explicitamente competitiva, como por exemplo, quando quiser exercitar competências de liderança, desenvolvimento da identidade da equipa, persuasão ou a relação cooperação / competição entre departamentos. A chave para fazer do envolvimento emocional um experiência construtiva é conseguir que a revisão se concentre nas mudanças positivas e verificar no comportamento de indivíduos e de equipas.

Desenvolver a identidade da equipa
Uma razão importante para utilizar jogos e actividades é, naturalmente, aumentar o espírito de equipa das equipas de trabalho. Por isso tudo o que puder fazer que ajude os membros do grupo a verem-se a si mesmos como únicos, dentro de um colectivo mais global, tornará mais fácil alcançar esse objectivo. A forma mais habitual de o fazer é pedir aos grupos que escolham um nome e um logotipo para utilizarem em todas as ocasiões. Outra ideia, divertida e útil, é utilizar diferentes chapéus. As equipas seleccionam os chapéus que melhor as descrevem e colocam nos chapéus uma frase síntese. Feita a revisão final, os participantes podem abandonar quer os chapéus quer os papeis que assumiram mentalmente e podem igualmente reemergir da experiência reflectindo sobre o que se passou e sobre o contributo pessoal de cada um.
Sentido da perspectiva
Por fim creio que quando estamos envolvidos no desenvolvimento de equipas necessitamos manter a consciência da nossa pouca importância no processo. Podemos identificar necessidades, desenhar programas, reunir recursos, planear sessões, gerir os aspectos administrativos e muito mais. Contudo, quem aprende são os indivíduos. Nós somos apenas o veículo que lhes permite aprender. Assim, boa viagem.

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Roderick R. Stuart é Director da Training Evaluation (UK) Ltd., tendo concebido e animado cursos de formação durante os últimos 25 anos. Colaborou como professor em várias instituições incluindo a Royal Military Academy Staff em Sandhurst. Publicou vários trabalhos e realizou diversas palestras sobre

(...)

Bibliografia

2000
Monitor
1998
TAYLOR & FRANCIS LTD

Características

Jogos Para Formadores de Roderick Stuart

Ano de edição ou reimpressão: 2000

Editor: Monitor

Idioma: Português

Dimensões: 161 x 235 x 13 mm

Encadernação: Capa mole

Páginas: 208

Coleção: Formador Prático


Tipo de Produto: Livro

Classificação Temática:

Livros em Português
Desporto e Lazer > Jogos e Passatempos
Gestão > Gestão e Organização


Jogos Para Formadores
 

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